注册公司丨成功案例（三）
上篇：公司注册丨成功案例（二）
从行业的排名接近“倒三”变成行业的“前三”，是一个无论如何都要达成的结果，因为资本的力量和市场的意志最终不能容忍后来者偏安一隅、小打小闹、 自得其乐。但真要从“倒三”到“前三”，显然不能靠“心想事成”。说到底，7天靠的是“创新”。注册公司
“创新”是一个被过度使用因而变得十分空洞的概念。很多人说到创新的时候，指的都是一些零散的点子和花招， 忘记了创新是一种系统化的生产能力。按熊彼特的经典定义，
创新就是一种将资源从低产出移到高产出的体系化的生产能力， 是一种新的生产函数式。既有的资源作为不变量被代入一个新的函数式的时候，其“得数”被显著放大。所谓企业家，就是新函数式的创立者， 即能创造出新的、能把作为不变量的资源转化成巨大“得数”的人。
在这个意义上， 郑南雁算得上真正的企业家。 他能看到旧的函数式 （行业习俗和行业假设） 的问题所在。资源很重要， 但比资源更重要的是产出， 而评判产出的大小的唯一标准是客户的价值诉求： 什么是客户真正看重的 （而非已经形成固定习俗的行业所看重并一致遵循的）。 如果不能精微地识别客户的显性和隐性需求，你可能是在耗费本来不多的资源，自作多情地为顾客 “创造”他们并不真正在乎的价值，而将他们真正在意的价值弃置不顾。注册公司
很多人都注意到了7天“成本控制”的能力，郑南雁因此被冠以“成本杀手”称号。事实上，做到“抠”并不是一件难事（在很多时候，“抠”是一种人皆有之的商业本能），为“抠”而“抠”、积“抠”成癖的老板随处可见，但很多老板并不能把“抠”转化为生产力，反而最终将“抠”变成负生产力，“成本杀手”最终成为“企业杀手”。其企业原因在于，成本控制必须纳入价值创新的体系之中才可能转化为生产力。 很多人把目光聚焦在成本的降低， 从来没有关注产出的增高。 卓有成效的成本控制是如何帮助客户用尽可能少的成本创造尽可能大的价值，实现客户价值创新，并进而获得市场竞争力，最终实现企业价值的创新。注册公司
客户价值的创新能力始于企业家把自己从生意人还原为客户的强烈意愿和能力， 身临其境地感受客户“细枝末节”的需求，诚心实意地为客户进行成本核算的能力。只有拥有了这种能力，才可能对现有行业“移风易俗”，质疑并改变“不成问题”的规矩、习俗，按自己而不是习俗化的标准和流程来玩游戏。如果你不能清晰地看到你在以什么规则进行竞争以及你在和谁竞争，那么你就是“在诅咒的阴影下”进行竞争；如果你是在按他人的规则在从事游戏，那么“他人就是地狱”，你将很难避开通向地狱之路。注册公司
吴伯凡：7天的“函数式”和“算法”（2）
在众多的行业和流程要素中哪些是真正重要的，哪些是被很多人看重但其实是无关紧要的？这个行业到底是围绕什么主题在竞争， 又有哪些主题其实只是一些俗套化、低产出的主题？ 有什么事情是这个行业似乎都在做但并没有真正意识到其实质的重要性，因此抓而不紧等于不抓的事情？ 郑南雁是一个实在人，其实在就表现在他一直关注这些实实在在但常常被忽略的问题。 他能看到他所从事的行业其实是什么行业和其实不是什么行业， 同时又始终不偏离这个行业。这其实是从“见山是山同”到“见山不是山”，再到“见山还是山”的能力。比如说， 他从一开始就察觉到酒店业与互联网行业的相关性， 从一开始就将实体的业务网络与虚拟的技术网络融为一体、 把7天打造成为一个拥有酒店的互联网公司。注册公司
但迄今为止， 中国的企业家更多是在产权意义上的企业家， 原因就在于他们首要任务是创立一种体系化的生产和创新能力。但他们一直搁置这个首要任务， 把自己降格为“突击队长”和“救火队长”，并且乐此不疲。他们不仅不为自己总是在企业里充当唯一的“报时者”而有缺失感，而且把“报时”的权力和能力（更多的是前者）当成是领导力。他们对“沉静领导”、“造钟人”之类的说法不以为然，理所当然地把自己当作是企业成长的唯一引擎。他们无视随着企业规模的扩大，企业的管理半径与经营半径之间日益明显的不对称，全然意识不到个人管理能力的局限已经成为企业成长的最终瓶颈。 如斯蒂芬?柯维说的， 真正的领导者应该是“园丁”——发现并建立生长机制，通过浇水、施肥之类的影响力“辅佐”企业成长，而不是像“木匠”一样以一己之愿和一己之能来“管理”、“打造”企业。
传统管理学的前提性隐喻是把企业比作一架机器， 企业领导者就是这架机器的操作
者。注册公司
待续......
下篇：代办注册公司丨成功案例（四）
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