短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。济南公司注册

战略学家波特曾经提出过一个“1 0年以上周期”的时间概念， 认为只有持续时间超过1 0年的战略才是真正的战略。 但是我们现在的战略又有多少个企业是做10年的呢？ 三五年已经不错了， 很多企业根本连战略的概念都没有。

中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这句话同样适用于战略。企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，至少要坚持5~10年，在中国目前的市场至少要5年。 而目标不仅是利润、 销售额等“数字层面”的目标， 还必须是大胆而且成熟的战略性目标， 甚至是可望而不可即的愿景。 例如迪斯尼刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界； 而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去， 改变西方对自己产品品质的印象； 耐克刚创建时的目标也非常清楚， 那就是“我要打败阿迪达斯”， 实际上在10年之内它真的超过了阿迪达斯， 但从当时实际情况分析是根本不可能的。济南公司注册

中国企业现在的战略 目标要做好随时调整的准备。

中国处在过渡经济时期，很多经济情况都可能发生重大的改变，入世更是加速了这种调整的速度，如果企业的战略目标有太多刚性， 或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化， 战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系， 这种战略目标的风险就会很大。

愿景可以更有前瞻性，更有想像力， 是要跨越时空的，它可以是10年、20年甚至是30年。

时间对愿景来说并不是障碍， 有障碍的是企业家的心胸与魄力。

缔造永恒的信念

——核心价值观的塑造

在我们的企业哲学结构中， 核心价值观是指企业对相关各种利益团体的态度或原则， 它是企业经营的重要信条， 它表明了企业除了使命和愿景之外的价值取向。 这部分内容对于国外企业并不是很复杂，只要是几条重要的价值观为主体的精神理念就行了； 但中国企业关于这方面的内容却非常繁杂， 而且名目繁多，定义不一，真是百家争鸣，各抒己见。我们并不赞同这些以华丽文字为主体的所谓企业文化，作为宣传的手段可以理解，但作为一种战略和职能，那只能说是哗众取宠，断章取义。如果作为企业文化核心人员的企业家记不住自己企业的核心价值观， 那这样的核心价值观有可能是真的吗？ 只能是广告公司或策划公司的口号吧。济南公司注册

核心价值观应该是最关键的、 最重要的、 经得起时间考验的、 为数不多的价值取向。

至于其他强调企业在各方面的想法及规则， 可以列为员工守则的内容， 大可不必将其作为企业文化的核心。

而且一个公司也不一定非把现在市场上流行的企业文化概念搬过来套用在自己企业身上， 例如以顾客为尊(索尼公司就不是)、 对个人的尊重(迪斯尼公司就不是)、 质量为本(沃尔玛公司就不是)、 市场关注(惠普公司就不是)、 团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。 这些内容对公司的经营活动和企业战略都很重要， 但它不一定就是企业存在的本质。

正如詹姆斯在《构建公司的愿景规划》中提到的例子一样，一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问道：“假定1 0年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异， 假定惟一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力， 我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。济南公司注

质量是公司战略中的组成成分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者又在是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观的问题上争论不休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上?”这一次， 管理层给出了响亮的肯定回答。

这些管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点， 我们将会寻找看重它的新市场。”“领导潮流的创新”列上了清单， 而且将一直保留在清单上。 公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观； 相反，如果有必要的话， 应该改变市场以保持核心价值观。济南公司注册

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