刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资， 但并不参与这些项目的日常经营管理。 即使在决定投资铝电产业、 赖氨酸产业后， 刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则， 只是将专业化经营提升到了产业群经营的高度， 因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业， 它们通过火力发电与饲料业链接起来， 形成了一个有机的整体。济南公司注册

还有其他企业也选择了纵向多元化战略， 台塑集团就是典型的案例， 王永庆因打通了塑胶和化纤行业的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。

因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军， 在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式， 大规模收购竞争对手。

2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产； 2002年12月， 收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线； 2003 年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20.03%的份额控股美菱电器，成为第一大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。 顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。济南公司注册

国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张， 他们大举收购国内啤酒生产企业， 在短期内实现了产量和销量的快速增长。

非相关多元化战略是指： 在国际上， 一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、 发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内， 虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。

国内目前较为典型的混合型扩张案例中， 复星集团算是比较成功的。 以制药起家的复星集团， 目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域。济南公司注册

存在就是道理。

成功自有成功的理由。

虽然国 内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例， 但大多数的企业并不具备这种能力。 很多人会举美国通用电气公司多元化战略的成功案例， 认为多元化战略应该比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法， 毕竟采取多元化战略的同时又能取得像通用电气这样成功的例子只是少数， 大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。

从理论上说， 一个企业一般采取专业化战略比较容易成功， 因为它可以集中所有的资源专注于某个特定的领域。济南公司注册

如果一个人一辈子就做一件事， 那他成功的概率肯定比别人大得多。

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述： “为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入！”在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人， 就像通信产品之外的利润， 但是企业穿上它就脱不了， 只能在它的带动下不停地跳舞， 直至死亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。

多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势， 或者该领域已经无法保持快速增长， 或者该领域风险非常大， 必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。

从长远分析， 中国企业的竞争将越来越激烈， 中国的市场也会逐渐走向规范， 企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。济南公司注册

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